你该选择外企还是民企?(这里给你点建议)

  外企 VS 民企,谁会更胜一筹?

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首先,先把我的履历简单理一下:我97年大学毕业来到上海,第一个工作是中科院上海天文台。本科学计算机,但第一份工作是人力资源。原因不是我选的,而是面试我的老师帮我选的,她觉得我更适合做HR,于是我就成了HR。(遇到人生第一个老师多么重要!)

前段时间,宝洁30周年的盛大庆典刷了三天屏。500人的校友会在广州举行,大家欢庆、感怀,彼此拥抱着合影,骄傲自己曾经是这个伟大公司的一员。

来源:微信公众号“瞎说职场”

在天文台待了两年不到离开的,原因是想从事业单位去外企。于是去了上海贝尔,那个时候贝尔是央企占主导,所以大概等同国企。三年后外资控股了,变成合资偏外资,我刚去是HR网管,四年后升至HR副总监,再过一年升至HRD,负责人力资源运营。我到贝尔的时候刚开始是做一个网管,那当然是HR的网管,大概做三个月,我就觉得这个网管好像不是我的职业生涯的目标。

宝洁,这个百年历程的公司,为中国输出了一批又一批了不起的职场人才,他们正直、深思、专业、进取,充满热切与勇气。

去年,如果你问一个应届毕业生,想要去互联网行业,还是外企?大概率会选互联网。

今年呢?从最新出炉的优兴咨询「大学生理想雇主榜单」来看,依然是互联网行业。

很多同学的骚操作是拿四大或者咨询公司offer保底,再争取一下互联网公司的offer。

同一天,HR
在工作群里发了一条消息,说跟我同样来自宝洁的一位总经理离职了,他在这个公司呆了不到四个月。同事说他刷新了宝洁在本公司就职最短的纪录。

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我还记得当时发生了一件事:老板把我叫过去说他的电脑不能发邮件,那我就帮他修啦,这是我的职责嘛,我知道那个电脑是新买的、软件新装的,就是没有理由发不出去啊,我修了半个小时,最后一检查发现原来网线没有插!所以邮件没发出去啊~~那件事给我很大的刺激,我觉得干一个网管的HR好像没什么前途,所以我就去找老板谈,我说:老板,我不是HR的IT。

宝洁,在他们眼中,成为光环与怀疑并存的名字。

外企也曾风光无限

老板就问我:那你觉得你是什么?我说我是一个有IT背景的HR。这其实就是在职业发展当中的战略定位了,因为老板给我定位成HR的IT,这个实在没什么前途,而我的定位是有IT背景的HR,所以我要做一些事情来证明我是有IT背景的HR。

外企与民企,像江湖中的两大派别,彼此对望,彼此诱惑又充满忌惮。

十年河东,十年河西。

我做了什么事情呢?当时是99年,我刚去贝尔没多久,我发现这个公司没有什么HR的系统,一切都是手工操作,我就跟老板建议说建个HR系统,老板说这个系统太贵了,他说这个不用,我们这有你就够了。然后我就要做一些事来证明这个系统的价值。

外企是一个高大上的殿堂,有完整的战略,精密的流程,统一的价值观,充沛的人才、供应商、客户资源;

曾几何时,外企,是互联网行业无法撼动的强大力量。

我当时就开发了一个小软件,那个软件很小,只做一件事儿:每天早上8:30,搜索公司今天谁过生日,找到这个人之后呢,系统就自动给他发一封邮件说:尊敬的先生,今天是你的生日,我祝你生日快乐!全家幸福!Balabala~~最后落款写老板的名字。(情商很高,让老板做好人)

而民企则是一个身怀绝技的江湖高手,有着野狼一样的心智,军队一样的团队,不计成本的死砸广告的精神,接地气的
ctrl c & ctrl v,在外企跟全球扯淡的空档,迅速占领了种种先机­。

马云提过:最早阿里的人,并不算很聪明很有能力。

这个邮件发出去之后呢,员工就很开心,当时公司有四千多员工,每天约有十个人过生日,这十个人很开心,就来感谢老板,发邮件啊打打电话啊感谢。老板当然奇怪,说这是谁干的呢?就以为是我干的。过了一个礼拜把我叫过去问:哎~~你是不是每天早上八点半发邮件呢?我说没有啊。他说那就怪了,那这个邮件谁发的?我就问他是什么邮件,他说是什么生日祝贺的。我说,哦,那个是电脑自动发的。

民企人一直想从外企学点什么,他们总在怀疑自己的思路和打法不是完备和优越的,他们冥冥中相信那些百年不死的外企掌握着普适性的真理;

2001年,2002年,谁要加入阿里巴巴?我们连大街上会走路的人都招来了。只要他会走路,不是太瘸,我们都可以。

他说,哇电脑这么厉害~~我说电脑还可以自己算工资、打考勤。于是这件事就打动了老板,他开始授权我去做系统了。要知道三个月前我游说老板说系统的事,他根本不愿意,说系统太贵,但是后来他看到了价值觉得好,就支持我去搞这个系统。

而外企人总想去民企试试自己,他们厌倦了外企里火柴盒般狭小的权利范围和过于缜密和缓慢的流程,却又害怕失去外企的优渥待遇被狼群踩死。

当时最优秀的人才呢?当然在外企。

HR的地位,来源于自己创造的价值。

今天是我离开宝洁,进入民企的第278天。魔女小姐说:“千万不要写文章啊,江湖的险恶在两年后也会忽然闪现出来,只要一写文章就啪啪打脸。”

即使阿里杭州的很多人才,也被上海的外企挖走了。那些早期员工之所以留下来,是因为“在其他地方找不到工作”,“没有猎头来挖他们”,只好留下来,

我的职业生涯就从那一刻发生了转向,开始去做比较专业的HR工作,我认为这是HR道路上最好的职业,它可以接触到HR所有的模块,而且很容易切入到HR的专业性。

但时常被假故事刷屏,想在新旧交替的日子里做个小小的总结,算是这二百多天的“生存攻略”。

2000年前后,随着中国进入WTO,外企纷纷入驻中国市场,当时外企开出动则上万的薪水,就远超市场水平,自然也能吸引最优秀的人才。

因为这个原因呢,我很快从网管开始做HR系统,后来成为这个HR系统的经理,很快成为HR副总监,一年后升为HR总监。在总监的位置上一直呆了六年了,一直待到2010年。

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我至今还能听到当时惠普,IBM员工致富的案例:

因此我前后在这家公司呆了十一年,这个也是我的第二份工作,今天来看这个十一年是有点长了,但当时没有意识到有那么长,然后在2010年的我就去了渣打银行。

学会分辨

上海人民拿着800月薪的时候,IBM惠普的员工拿着2-3万的薪资。当时上海有一个买房退税的政策,外企薪水高,每个月可以退几千块的税,完全可以作为贷款月供。

本质与二手逻辑

于是很多外企人就这样进入买房大军,顺利完成了早期的原始积累。

目前为止,一共去了四家公司:中科院、贝尔、渣打和复星。我讲一下三次跳槽的想法吧。

更换环境,很多人会死在对二手逻辑的信仰上。

我们再看看2008年优兴咨询评选的「大学生理想雇主榜单」。

第一次跳槽是最简单的,大学毕业工作了两三年,想去外企发展更好一点,那个年代也很流行去外企,就这样去了贝尔。

我对二手逻辑的定义是:在某种特定情况下可以成立的理论框架。任何理论都有边界,从一个场景移植到另一个场景,是不是超越了它的边界,这是需要格外留心和甄别的问题。

在前十的榜单里,工科的半壁江山是外企;而在商科里,外企更是占到了八成。

第二次做了这么久离开去渣打,其实当时也纠结了很久,原因主要有三点:

很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久(我当时只做了一个月),他们会被扑面而来的混乱吓到。

互联网呢?只有一根独苗:百度。

(1)行业的发展,通讯行业正在走下坡路;

在头脑中固有的“框架”和最基本的“信仰”忽然失效了:

加入宝洁、可口可乐、麦肯锡,以及四大会计师事务所这样的知名外企,是当时每个职场新人的目标。

(2)我们通常知道外企的玻璃天花板,也没往上发展;

为什么没有项目负责人呢?

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(3)当时我的博士学位也读完了。

为什么大家都不用日程表发会议邀请呢?

外企什么时候开始衰落

基于这三个原因,就跳槽了。当时有很多的机会,有很多的offer,如华为、腾讯,还有央企、要上市的民营企业等。选择的时候,外地的就不考虑,所以就没有去华为和腾讯,最后考虑到上海是未来的金融中心,就选择去了渣打。

为什么这个地方的视觉设计相差这么多呢?

2008年,事情发生了变化,随着次贷危机浮出水面,全球第一大经济体,也是为中国职场人提供了最多靠谱外企的美国,遇到了麻烦。

第三次呢,就是来到复星,这个纠结了更长时间。大家可以看到我最早是在事业单位,然后去了一个类似国企然后变成合资,后来又去了纯外企,我基本上经历过了央企、国企、外企,唯独没有经历过的就是民营企业,这个是我想去民营企业的第一个原因。

为什么凡事都要问客户意见呢?

2008年9月14日星期天,正当中国老百姓们欢度中秋佳节的时候,雷曼兄弟提交破产申请,震动了全世界。

第二个原因是,所有外企,都是在全球范围在华的分支机构,授权和体系都是不一样的,如果你想在外企做很多的改变,你要去影响的人是很多的,他们也不希望你做太多的改变。

……

接着金融危机将华尔街的主流公司都卷入其中,从美林证券、到AIG、摩根斯坦利和高盛。

因此在外企,更多的是做一个执行者。就像渣打,它就像一个很规范、很完整的房子,你需要做的可能就是把里面的装修改一改,如换一个风格的油画等。可是你到了民企,这个房子可能就还在建造的过程中,你可以去做任何你想做的,你有很多的机会去设计,去实施你的想法和抱负,这个是我觉得外企和民企最大的不一样。

很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知,混乱中我们得出一个结论:这个地方太乱,呆不得。

很快其他行业的知名大公司,通用、福特也被卷入其中。

如果你不准备一直在这家公司干的话,建议你在这个公司干的最佳时间是三到七年。不要再超过这个时间,要不然你可能就是在重复同样的事情很多年;但是也不要短于三年,因为少于三年你无法了解这个行业,也比较遗憾。

跟宝洁这样的公司比起来,所有的地方都是“乱”的。

大洋彼岸的中国职场人,也很快感受到压力。

我的原则是做一个HR,应该去了解不同的行业,这个对于你是有价值的。这个是我从阿尔法特到渣打特别深的感触,在阿尔法特强调的是创新、技术和快速响应;而到了渣打,强调的是保守和风险控制。

在我入职一个月的时候,老板问我对这个品牌的感受,我说:

我当时在Randstad,一家500强猎头与人才服务机构。

因此,从一个行业到另一个行业,对人的要求和培养方式是不一样的。

“我们品牌不像宝洁的品牌,是被设计好的,或者国外成功的品牌移植过来,她们统一、完整、自圆其说。

中国区很快就陷入了混乱:我们的主流客户,也就是外企,都停止了招聘计划——客户没了。

我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的,像一棵树一样,留着很多当时探索和试错的痕迹,所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常。”

荷兰老板很快就出台了对应的应急方案,让我转达给各位高管,我看了5分钟,明白了,其实就是裁员计划,每个部门都要裁。

那么在这个过程中,HR如何去打造自己的职业道路和能力呢?

任何状况的存在,都有它的原因和背景,我们是不是能剥开表面,去理解背后的成因,这影响着我们看待问题的眼光。

同事之间开始互相转「金融危机十项注意 」:

首先,HR是一个不分行业和性质都需要的普适性的职业,正因为是普适性的职业,HR都有三个不同的阶段:

我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存,并不是凭靠忍耐和毅力,而是靠更深刻的理解能力。因为能够理解,所以可以做出判断:或者接纳,或者改变。

不要辞职,不要换工作,不要转行,不要创业;

多备份几个自己可以去的公司职位;

不主动要求老板涨工资,裁员往往从工资高的裁起;

多帮朋友留意工作机会、多介绍,轮到自己找工作时,才有朋友帮你;

存钱、买国债,或者双币存款,别买股票

每月给父母寄钱,经济不好,越穷的人越不好过;

别买车;

危机的后期最难过,现在还没开始,别觉得自己很强;

别离婚,别生孩子;

就算没感觉危机,也应该日子紧着过,用以前70%的钱过现在的日子

第一个阶段:成为HR行业的专家。我们说专家就是做事快一点、效率高一点嘛,成为专家的条件是你对HR的选用育留非常了解,而且有各模块的操作技巧,这个时候你跨越的行业越多,对你的专业度的提升是越有好处的。一般花十年不到的时间可以完全具备,因为十年时间里你可以工作两到三家公司,专业度应该已经没问题了。

每一个行业都是不同的,快消、耐消,或者奢侈品;每一个人群都是不同的,少女、母亲、男人,孩子或者老人;每一个渠道也是不同的,超市、专卖店、化妆品店,甚至每个电商平台都有不同的玩法……

很快就有同事离开。

第二个阶段:成为业务伙伴。成为业务伙伴的要求是对行业要有深度的理解,所谓深度理解是说你要变得跟业务部门一样,要能够用他们的语言跟业务部门沟通,了解这个行业未来趋势、困境和痛点,知道如何帮助业务成长,帮助他们解决他们的痛苦和问题。到了这个阶段你的职业生涯就上了一个台阶了,基本就上是HRD了,无法说只是HR专家,就能成为为D的。

我们凭什么可以跳槽,凭什么可以在如此不同的领域中切换?俗话说“隔行如隔山”,当年我的导师,在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生,摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁,引用他在校友会的发言——

一位HR专员刚刚裁掉一人,和她老板聊了五分钟。就来到我的办公室默默碎掉自己的名片。

第三个阶段:成为业务的一部分。我认为HR在职业发展上还有第三个阶段,就是你已经真正让公司认识到无论什么事情都是由人做出来的。做事之前,先把人要安排好,人是最重要的,重要到什么程度呢?有人就有business,没有人就没有business。

“回到商业的本质,就是品牌和消费者,就是供给和需求。”

我是最早接触到“应急方案”的人,知道她也在被裁名单上,但我却不能说。

你能够让老板认同到人是他们唯一最重要资产,这个时候你的人就成了业务的一部分了,而不仅是业务伙伴而已了。你能够影响到业务政策的制定,能够影响到业务的真正实现,这个时候你的地位就很重要也很高了。

要去找到所有事情背后最本质的最朴素的内核,那一定不是理论体系,一定不是模型和框架:

我不知道怎么安慰她,甚至不知道该不该假装不知道她被裁,办公室的气氛尤其诡异。

能够让老板真正意识到人才是一把手的工程,让老板能够意识到他的主要责任就跟你一起去找到、评估和培养好的人。如果能做到这一点,我想这是一个好HR的第三个境界。

体系越复杂,应用场景就越有限;理论越完备,适用条件就越苛刻;忘记那些结论,应用那些方法,用外企教给我们的思考方法,去发现这个行业、这个产品、这个渠道、这些用户的动机、障碍、习惯,不要套用,不要照搬,不要简单的移植。

这一波金融危机带来的裁员,严重挫伤了职场人对外企的信心。

第三个话题,说说从外企到民企,我在心路历程上的有什么不一样的地方:

在宝洁,我们常常会在不同的品类里套用照搬,所谓reapply(再次套用),这不是一个好习惯。

外企人一定看过终老公司的外国同事。终生服务外企的想法,其实已经在大家心里萌发。然而事到临头,却发现外企也靠不住。

其实我也没想过自己会从外企到民企,之所以会有这个变化,是因为刚才讲的原因:一个更大的舞台去发挥自己的主观能动性。

电池做个货架摆在收银台,剃须刀也要摆,牙刷牙膏也要摆;

2009年,「大学生理想雇主榜单」发生了天翻地覆的变化。以商科名单为例,华尔街企业全部绝迹,取而代之的是一溜烟的国企。

我认为一个人如果是追求职业化水平是没有必要到民企的,以我来复星这段时间的感受,民营企业不是需要你的职业化,民营企业知道自己很不完善,所以你过来不是来挑毛病、找不足的,这个是非常没必要的,它非常知道它的不足,所以希望你是来解决这些问题的。

卫生巾发放试用装,擦脸油、沐浴乳也跟着发放,卫生巾用一次就能感觉出差别,所以试用可以刺激购买;

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到民营企业最大的挑战:你是以什么样的心态过来的?

但擦脸、油抹个一斤也感觉一样,发放几十万免费的试用装,真的有用么?

外企衰落的幕后黑手是谁?

我来复星之前也跟很多民营企业的朋友聊过,一个最大的问题就是你是持什么样的心态:如果你是想去做事情,那么OK,你可以去。尤其是要避免,一般外企来的肯定会比别人显得专业,无论是讲话、邮件还是报告,但是千万不要把这个作为你的一个资本。因为民营企业的老板最重要的就是结果,如果你没有结果,谈什么都是没有用的。

但宝洁好在是快消,彼此套用就算没什么益处,也算无伤大雅。但这样的思路换到更大跨度的行业,就非常危险了。

金融危机,严重动摇了中国职场人对外企的信心。

我非常认同复星集团郭广昌郭总的一句话:我们复星需要什么样的人呢?我们最需要的是有企业家精神、年轻、肯学习的人,我们不要怨妇。

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不过,去年的互联网裁员,同样打碎了大家对互联网的幻想。

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放下你判断人的标准

但时隔一年后,对于学生来说,进入BAT,TMD以及人工智能公司,依然是他们的首选。

去面对每个个人


关于企业家精神,我总结了四个特点:

领导力,战略思考力,合作精神,纪律准则,掌控力等等,通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。

​今年的「大学生理想雇主榜单」里,阿里、腾讯、百度和华为之外,小米和饱受负面干扰的联想、京东也在榜单里。

(1)千万不能抱怨。任何从外企到民企的人有足够的理由去抱怨,你可能会发现有很多让你失望的地方。但是如果是企业家的心态,你就会想到:哇,这里有太多的机会可以让我去施展和改造。

跟老板谈话,每季度的自查,每年的评级,我们都要为自己在这几项上打分。对待下属、上级、合作部门,我们也会说“这个人领导力很强”,“那个人合作能力有问题”。

相反入选的外企,却只有安永和普华永道,苹果和西门子。

举个例子,复星是一个很追求结果导向的公司,最重要的就是给大家结果。当你学会这一点后,你会发现可以做很不一样的事情。

外企在招聘的时候,首先已经用这套标准在甄选,进入公司的人有基本的类似的面貌。据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎,天蝎以强大的领导力和野心身居高位,而白羊以火热的胜利激情和问题解决能力霸占在中层。

到底谁是外企走向衰落的幕后黑手?

(2)学习。我觉得这点也是符合我自己的目标。我是一个比较喜欢学习的人,如果你也喜欢学习,那你一定要去民企。很多人说,民企老板是一天三个想法啊,为什么会有三个想法?是因为他不停地吸收新的东西、不停地调整战略方向、不停地调整做事方式。

民企的队伍,在最初就是一个各自不同的小队伍,有人能思考,有人能干活。基于这种不同的人的小规模合作,民企逐渐发展出越来越大的部门,各个部门在招聘的时候,更看重的是专业能力,而不是普世性的素质。

回到20世纪初,外企纷纷进入中国市场的大约有这几个:

如果你的学习跟不上那就很麻烦,如果一个人认为自己还是有激情,愿意去做事情,那么去到一个民营企业,绝对是来对了地方。

更何况,汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景,来自外企,来自民企,来自乙方,还有本企业培养起来的管培生。在这样复杂的面孔背后,还有一个令人遗憾的真相:不太高的薪资。

市场潜力大;

优惠的超国民待遇;以及

高性价比的人才

(3)创造力、创新。民企里没有太多的规章制度和条条框框,即使有制度,你也可以打破,只要你的理由足够强,就可以去改变很多东西,这个就是创新。很多民营老板都说,不能走寻常路,要善于去变通。中国民营经济为什么很强大,就是他们的观点就是:只要法律不禁止我们就去做;而外企的观点是:只做法律允许做的事情。

所以你不能指望招来斯坦福的
MBA,不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理,他们的薪资已经远远高于你可以给的。

当时如今很多都变了。

这个背后就是创新,一个是就在框框里做,一个是我们就要突破体制、突破制度去做事情,这是不一样的方法。

但你必须带着这支队伍前进,如果你想做出一样漂亮、拿得出手的东西,唯一的方法就是——放下那些不切实际的对人才的判断标准,去了解他们每个个体。

首先是汇率。

当然创新,并不代表让你去做违法的事情,这肯定是不行的。创新指的是在没人走过的道路上,你可以走出一条路出来。有一句话叫“方法总比困难多”,在没有企业家精神的人看来,总能找出一堆的困难。你的创新能力怎么样,会决定你在一个民营企业,是不是生存得很好。

根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作,需要花更多的心力去琢磨,谁和谁可以组合在一起,谁和谁最好不要接触,谁可以放心让他自己跟代理方开会,谁是第一次接触这样的项目,必须事事盯紧指导。

我刚毕业那会儿,2005年,在一家美国人来华创业的小公司。

(4)担当。我们知道在外企,reportline很重要,reportline不同你们之间是没有任何关系的,很多时候你的report
line会来保护你,你可以把这个事情推给别人等等。但是在民营企业最讨厌的就是这个推诿,你应该学会说一句话:任何事情在我这里就结束了。也就是说你要敢于担当。

“现在的人都不行,也招不来人,薪资给的太低。”这样的抱怨像一个死循环,阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间——做不到的,人不行。也有不少人最终放弃,回到外企,是他们“搞不定”民企复杂而面貌清奇的队伍。

我拿3000月薪,第一个月公司还没注册成功,没法发工资,美国老板掏出钱包,摸了四百美元给我。

民营老板很有意思,你承担的责任也大,给你的报酬越大,如果你把你的职责划得很清楚,那不是民营企业的风格。

固然民企缺少外企素质全面的“三好学生”,却不免处处都是身怀绝技的“特长生”。能不能用好他们,甚至哄好他们,是个考验。

按照当时的1:8汇率,感觉还有赚。

民营企业其实是没有边界的概念,只要你敢于担当、承担更多的责任,你的重要性就越来越大;相反,如果任何事情你要先问这个是不是我的事情、这事情该谁做、为什么他们不做,如果你是这种风格,建议你就不要去民企。

“即使那些一无是处的江湖流氓,也是有用的,在年终评级的时候,你可以让他们帮你扛掉
C
的名额,心怀坦荡地把他们开掉”。一位在外混迹多年的宝洁同事深得精髓地说。

如今人民币下跌的背景下依然是1:7。400美元已经不足3000人民币了。

这是我总结的四点。

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更狠的是房价。

我把这四点,用四个成语表达:“永不抱怨”、“坚持学习”、“勇于创新”、和“敢于担当”。我认为具备这四点的人可以去民营企业,这也是我从外企到民企最大的感受。在外企,我们追求的是职业化的能力:职业化的沟通、书写、开会、着装、谈吐等等;而到了民营企业,谈的是企业家精神。

不要敬畏规则和流程

中国职场人对薪资的心理要求,向来是对标房价的,房价最疯狂那几年,每年就算涨20%的薪水,也只能望房心叹。

– End –

要敬畏人才和资源

我买房的时候,赶上3万亿救市。房东一个月内跳价20万,相当于我当时两年的税后工资。

作者:叶阿次,文章来源:叶阿次 编辑 华商HRD

很多人觉得民企“混乱”,以为是流程缺失。不是的,民企并不是没有完善的流程,民企缺失的是执行流程的必要能力和资源。

另一方面,作为外企的中国区,管理层手上的权力是很有限的。

而外企的人在细密的流程和制度中生活久了,对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏。觉得宁可生意做不好,也不能犯了政治错误。这样的思想移植到民企,往往就糟糕了,因为你不敢质疑流程,还就真的什么也做不好。

自己本身创收就不多,所有的预算支出都需要总部审批,就算想给员工涨薪都难,更何况想帮员工买房?

比如在外企我们都知道大的营销项目,要请广告公司比稿。宝洁举个旗子,世界各地的广告公司都提着脑袋赶来,接
brief,脑暴,贡献最优的提案,希望成为宝洁的合作伙伴。

毕竟中国人民朴素的结婚买房文化,欧美高管们是无法理解的。

当我来到民企,也被告知,所有的项目都要比稿。然后,当我们举起旗子,并没有公司来参加比稿。还比呢,连一个稿都没有。

但是马云、马化腾理解。

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公司直接说不管多少比稿费,都不参加比稿;有的公司说“我们不接民企的项目,吃的亏太多”;客气的一些说“我们最近太忙了,没有精力”——你要遵循公司流程继续等下去吗?

2011年,阿里巴巴推出了“iHome”计划,为员工提供30亿元无息置业贷款。

而当我拉来当年合作过的广告公司,当他们的创意也确实征服了各级经理,我忽然在某一天被“告上法庭”,说这是在“指定供应商”。这是一个很吓人的帽子。

同年,腾讯推出免息贷款福利:北京、上海、广州、深圳的员工最高可申请30万元免息借款,其余城市的员工可最多申请20万元免息贷款。

在外企训练多年,当然知道这是个政治问题。流程和资源,哪个更重要呢?选择政治正确的安全,还是冒着风险向前冲呢?

跟随二马的脚步,京东等部分互联网公司也推出无息贷款的安居计划。

很多个晚上,我在工作群里长篇幅地刷屏。我要说一个道理:面对现实。我们是谁,谁愿意跟我们合作,先不要奢谈完美的流程,先找到可以利用的资源,把事情做起来。

中国楼市:我不杀外企,外企因我而死。

可能老大们被我刷懵了,再也不想看到我深夜的长篇大论,我的项目一个一个被莫名地批准了,带着“先推进,尽快完善流程”的评语批准了。

如果没有这么突飞猛进的房价,可能相比996的互联网公司,很多人会选择工作生活相对平衡的外企。

宝洁校友会上,一位 HR
的话被刷屏了:我们都会从宝洁离开,我们衷心地希望,你带着荣耀和更好的选择离开。

如今,在互联网公司工作也买不起房了……大家只好期待租房补贴。头条知名的每月1500的租房补贴,在外企,依然是臣妾做不到啊。

多么宽广的胸怀啊。我在宝洁的时候,常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下,送她们去创业,去留学,去各种公司担任更高的职位。

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因为我不怕呀,宝洁有的是人才储备,有的是找不到任务的人随时顶上。在全球各个地区,都有你可以调遣的人,送走了一个,还会再来一个。

消失的薪资红利

但民企不同。外企到处是找不到位置的人,民企却满眼找不到人的位置。走了一个人,并没有人可以补上。没有全球的人才储备,没有准备推进的人才梯队。甚至没有可以招聘来的人,即使几个月后招来了,也不确定他能不能坚持过试用期。

在Mercer的时候,我相中一个复旦的姑娘,人很聪明,还有一手绘图功底。

今天有一个设计师提出了离职,我仍然保持着在宝洁的优雅笑容说,祝福你,希望你找到了令你更满意的工作。但聊到最后,我还是忍不住补充了一句:如果万一那边干得不顺心,尽快回来。

她在Mercer实习了几个月,却在转正前被小红书挖走了。

我并不是丧失了宝洁的伟大胸怀,我只是没有了宝洁里多到富余的人才。

美世给应届生开出的薪水是有市场竞争力的,毕竟我们自己就是做薪酬调研出身的。

给手下涨薪升职,他们说“谢谢领导”。我很想由衷地跟他们说:不要谢我,是我要谢你们的不离职之恩。

然而小红书开出的价码是16薪,加上奖金几乎要比美世的薪水翻了一番。完全不在一个水平线上竞争。

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这并不是我唯一一次和初创企业抢人失败,我带过一个很聪明努力的妹子,2年后她被初创企业挖角,在我强烈要求下,上司很支持滴匹配报价,给了counter
offer,希望妹子留下来。

不要问老板要什么

但初创企业随即又把offer翻了一番……

问问你自己要什么

外企是接受不了这种涨幅的。我的美国同事听说我们一年能涨10%的时候,张大了嘴,他们一年能调薪2%就很不错了。

外企给人一种安全感。常常可以去问老板:我们的目标是什么?我们的 KPI
是什么?你有什么意见?

我记得一次会议上,公司一位总监提出给员工涨薪。

你做出一套方案,各个部门都会给出自己的意见,在知识丰富、架构合理的组织里,各部门用专业意见和彼此牵制的
KPI
做出最优解。尽管过程是很慢的,但你知道,这个结果你是不用负全责的。所有人都在分担责任。

外国老板立即在白板上展示绘画技巧:

在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地,因为被“夹”在各部门之间,各种意见征询结束,你的选择也就定下来了。

他先画了一条缓慢上升的曲线,标注公司业绩增长曲线;接着画了一条员工薪资涨幅的曲线,上升幅度明显超过业绩涨幅。

当我来到民企,忽然发现自己“自由了”。自由是一种可怕的感觉,就是当你在会上随便说了一句话,所有人都在点头,然后就要去执行了;

老板转过身来,放下笔,问总监:这么下去,总有一天,公司的业绩无法支撑薪资增长。你有什么应对方案?

当你不确定自己的方案,想拿到会上讨论,竟然没有任何反对意见;

外企没有。

你想问问老板这事靠谱不靠谱,老板说你最专业,品牌的事我们听你的意见。

但是互联网行业有,初创企业有。它们开薪资不是根据业务增长规划,而是根据融资规划。

之前是要说服各部门的大小头目,给自己杀出一条血路来,而现在,前面所有本该反对的人们,退到两边,一条明晃晃的通途,我却忽然不敢迈步了。

外企花的是今天的钱,而互联网公司花的是未来的钱。

我的想法真的对吗?真的靠谱吗?真的不会搞砸吗?搞砸了,所有的责任都在我一个人身上。因为我“最专业”,大家都在听我的。

不少互联网公司的业务,在现阶段本质不是B2C或者B2B,而是B2VC,是给资本市场讲故事的。以小红书为例,本身并不盈利,但它有很好的故事可以讲,可以让资本市场为他们的抢人战略买单。

传说中出来做事情压力大,原来并不是老板的意见太多,而是没有什么意见。每次提方案做决定,我都在穷尽之前所有的专业经验,来论证自己的判断,但其实,并没有人听我的论证,我只是在给自己壮胆,讲给自己听。

前些天有一位美世的老同事在群里提问:

在离开外企的日子里,胆儿大成了我最突出的优点。

查了数据,发现中国员工的薪资水平已经不比欧美同等水平人才的薪资低了,欧洲有些地方人才的薪资水平,还不如中国。

有人说在外企是个自我学习和积累的过程,到了民企就都是消耗。我觉得不是。民企是一个让你探索的试验田。因为没有人知道正确答案,所以你总是可以“试试看”。

立马有另外一位老同事拿出一份美世报告:

我想收获点什么呢?我要干点什么呢?这又是多么令人激动、多么诱惑的问题啊。

美世2019年刚刚出炉的城市生活成本调研中,全球居住成本排在前十的十个城市里,有四个是中国的,其中三个在中国大陆。

比如刚来的时候,很多人告诉我,这里是不怎么做电商的,因为有庞大的线下加盟商,内部的组织架构也过于交错,电商一直不被讨论。甚至广告上都不能放天猫
Logo。

须知,美世这份调研是不考虑当地购房成本的。

想6·18做个代言人的天猫首发,竟然一片反对声。Excuse
Me,难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗?

也就是说,即使抛开遥不可及的购房,仅仅是在北上深的生存,压力就很大。

有一天晚上,我可能不要命了,我给老大发了几条措辞严厉的信息。大意是消费者在哪里,品牌就要在哪里。批评说天猫和京东集中着全世界最多的消费者,而我们却在蒙着眼睛,在这两个平台上糊弄。

生存成本这么高,薪资不高还让不让人活了?

我应该是一边喝酒一边发的,抱着反正开掉我也能找到工作的念头,说了不太留余地的真话。

05

出乎意料的,老板回信息说他同意我,他下决心要解决这个问题。几个月后,我们的电商了真的重整了。“全渠道品牌建设”被写在了未来三年的战略里。小朋友们兴奋地说:“真的吗?可以全方位拥抱电商了吗?”

外企还有什么优势

“其实我从来没有接触过电商”,我老实地告诉老板。

传统外企衰落了好些年,互联网外企在中国又没有特别能打的。

老板看着还在组建中的电商队伍,看看那个没什么粉丝的崭新的店铺,看着双十一的目标,看着我纯真的脸——他肯定觉得上当了。

大家都不看好外企。

你想要尝试什么,想要学习什么,想要获得什么,就去做吧。你说那失败了怎么办呢?

但这不代表外企没有优势。

“大不了被开掉呗,难道还找不到工作吗?”这是我入职以来说的最多的一句话。我常常抱着被开掉的打算,做了一些决定,说了一些话,吵了一些架——想做点什么,总会冒着风险,如果想安全地混工资,干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢?

外企最大的优势,在我看来,是人性化。

05

在一个欧美文化的企业环境下,你可以准点下班回家,你可以每年找时间休年假,你可以正常怀孕生孩子,你可以过一个普通人的生活。

为生活划出一条界限

不少民企就不这么看了,他们希望员工「拼搏,奋斗,自我奉献」,且不说这种价值观是反人性,是有毒的。

不怕得罪人也要遵守它

何况,如今的互联网初创公司缺乏一个有效衡量普通员工贡献度的指标,他们所有的拼搏、奋斗和奉献,最终都换算成了加班熬夜996。

民企有周末吗?天天加班吗?嗯,有的。嗯,加的。哪个公司不加班呢?外企会假装仁慈地鼓励你“工作和生活要平衡”,民企比较实在,连这句话都不说了。

如果一旦有一天你加不了班了,熬不起夜了,要生孩子了,在公司眼里你瞬间就成为了负资产,公司会不择手段把你踢出去。

如何保有生活呢?你有勇气给自己划一条线,不怕得罪老板的严格遵守吗?

在过去的一年里,我接到的最常见的咨询就是:公司想要裁掉我,但希望我自己辞职,怎么办?

有一次周末开月度例会,总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出。老板对我很仁慈,批准了我上午请假,等我中午拎着外卖溜进会议室,总裁发现了我,说“哎哟你怎么迟到这么久,我们都开完了。”我就厚着脸皮说:“那正好,我走了。”

过去一年,我们见识了民企的996劝退式裁员、查报销裁员、考高数裁员、公司搬家裁员等一系列新颖的“人力资源创新之举”。

总裁并没有记恨我,其实他们都是讲道理的好人。

这种我不要脸我骄傲的文化,在欧美外企,是很难找到的。

另外一次,周六上午,手下忽然打电话给我,说:“老大让你下午来一下,他说就来一会儿,有个事一块听一下他的想法。”我说我真去不了,我在外面带孩子。如果一定要我听,就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。

还是那位在白板上画图,拒绝给员工涨薪的总裁,有一次招了个姑娘进公司。

我的手下很实诚,她真带了一根录音笔。我想老大已经气歪了鼻子,但他还是容忍了我。笑着说:“好吧好吧,你录吧”。

总监好意提醒:这个候选人是个姑娘……

他:姑娘怎么了?

总监:这姑娘已婚未育。

他:已婚未育怎么了?

总监:来了要是生孩子怎么办?三期阶段不能干活也得养着。

他:这不是应该的嘛?这不是法律规定吗?员工生孩子期间,是不是应该给保障?

总监:……

06

作为一个不愿意给员工涨薪的老板,你可能觉得他很讨厌;但是他的决定都是根据正常人的逻辑来的:涨薪公司无法盈利;公司有义务照顾怀孕女员工。

想减少一些压力的话

而另一方面,有些民企,需要你时,不惜重金,但一旦不要你了,为了赶走你,什么混蛋事情都做得出。

就告诉别人“其实我也不知道”

所以我会建议以员工福利,以企业如何对待暂时帮不了公司的员工,来判断一家公司是不是良心企业:《如何精准判断一家公司是不是好公司?》

从外企来到民企,总是顶着一些光环。好像人家说“哎呀你是北大毕业的呀”。北大为我背书了好几年,现在轮到了宝洁。我们要顶住这样的光环,害怕别人发现我们其实一无所知,因此更看轻了我们。自信与自卑,像一枚硬币一样翻来翻去。

对于一个拥有5-10年经验的职场人来说,需要自己做判断,你要的是什么?

压力来自你“不知道这件事能不能成功,但你要假装信心满满。”

在成熟的欧美外企,有更成熟的培养人才机制和工作生活平衡的机制。

第一次参加空间组会议,讨论店铺里一块区域的规划和设计。大家都看着我,说这是品牌说了算的。我坐在那里,一点思路都没有。

而在初创企业,你有搏一把迅速成长为高管,甚至财富自由的小概率机会。

“可我一点也不懂啊。”一不小心我就没装下去,说了真话,“我在快消只摆过货架,纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊。”对面的设计总监低头笑了,说没见过我这样当领导的。

至于职场新人,那就不要想了。以你刚刚毕业的能力,在初创企业也拿不到好的期权激励,成长性肯定远不如知名外企更好。

我发现这一招很有用,大家不再对我抱有不切实际的期待,我也能当个“普通消费者”,给出一些基于自身水平的意见。

写在最后

后来在年会上,我对全体事业部的同事们说:今年我做的事情,我不知道能否成功,我只知道目标在那里,只有走出这一步,我们才知道成败在哪里。

实话实说,这篇文章的大部分构思,去年就写好了。

后来在订货会上,我对一千多位加盟商说:这是我第一次做这件事,完全没有成功经验,连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下,所以想跟大家一起,不抱希望地试试看。

毕竟十周年忌,要比11周年好听很多。但是去年的互联网整体处于下滑趋势,也有不少非法裁员,强制996的恶心事情。

再后来,在战略会议上,我对高层和总裁说:可以给我定任何
KPI,因为我不知道能做到什么,连讨价还价的依据都没有;我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量,我可以根据基本原理给出一个估算,但说真的,没有任何一个数字可以被复盘。

我犹豫了一下,想再看看。是不是十年河东,十年河西,辉煌会再重回外企。但随着中国人才成本的上升,以及全球贸易保护主义的抬头,外企在中国的表现并不算好。

入职278天,我并没有什么压力。我觉得我把压力都给了别人,让别人目睹这个“什么也不知道”的人在公司里试试这个,搞搞那个。抱着“大不了走人”的念头,争论,顶嘴,吵架。这是在外企想都不敢想的事情,可能因为那时候的工作语言是英语,自知吵不赢吧。

从职场人的角度说,我很希望外企能够恢复至少部分往日的光辉,毕竟如何很多互联网初创公司,太需要学习外企精细化运营的能力。

07

然而,事实上,这些公司成长得太顺利,让他们以为自己做什么都是对的,996是对的,强制加班是对的,劝退裁员也是对的。

攻略最后一条

这些公司真的需要被上一课。

不要以为在江湖混就要变坏一点,永远做一个正直的好人。

而且不要怕别人知道,你就是一个正直的好人。

谢谢宝洁,告诉我并令我终身相信这一条。

最后的最后,我要像感谢宝洁一样感谢目前就职的这家公司,我的老板们。他们一直在忍耐我的上蹿下跳,支持我的“我也不知道”试验,他们在践行自己的诺言,承担压力和责任。他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们。

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