管理者如何修炼自己的人格魅力?

对于企业来说,人是企业成败的关键,企业管理最难的就是对人的管理。企业的管理工作主要由两方面组成,一方面是用纪律制度对人的行为进行约束,另一方面则是对人的管理。做好管理工作是企业获得成功的很重要条件,做好管理工作很多时候要取决于管理者的管理魅力。
管理者如何修炼自己的人格魅力?
管理者的人格魅力是位于管理者权力影响之外的,是能使下属信服、敬佩的自然征服力。这就要求管理者必须要以德服人。曾国藩选人有三大原则:选人切勿眼光过高;首选忠义血性之人;德才兼备,以德为本。所以有德的管理者才具有人格魅力,能凝聚更多人才为企业效力。仅靠权力树立起来的威严是不长久的,而靠人格魅力树立起来的威信才会永恒。
在所有的公司CEO里面,鲍尔默无疑是极富魅力的一位。尤其是他那极富激情的大嗓门,成为他最醒目的“个人品牌”。
1956年鲍尔默出生于底特律,18岁那年,他在哈佛结识一位瘦瘦的红头发同学。由于当时两人对自然科学有浓厚兴趣,就很快成为好朋友。第二年,这位同学从哈佛退学去创业,办了一个名叫“微软”的小公司。这个人就是比尔·盖茨,鲍尔默也加入了微软,成为微软的第11名员工。但让其他员工不理解的是,为什么老板比尔·盖茨给鲍尔默那么高的薪水,还有5%的股份?
但不久,鲍尔默通过事实证明了自己,他用激情、学识为微软的发展起到很大的推动作用。虽然在鲍尔默进入微软时,比尔·盖茨为培养他下了一番功夫,但一旦真正成为微软的一员,鲍尔默就把自己的全部热情奉献给了这家公司。
2000年,盖茨被垄断案搞得身心疲惫,他决定闭门搞研发,任命鲍尔默接替自己担任微软的CEO,鲍尔默这才正式从幕后走向前台。他那招牌式的“大嗓门”也更为人所知。
管理者的魅力总是与管理分不开的,鲍尔默如果没有超常的管理魅力是无法得到盖茨赏识的,他用自己的学识和激情推动了微软的发展,同样微软给予他的是信任,将他推到CEO的位置。
在海尔建厂初期,张瑞敏就企业发展战略提出一个观点:“起步虽晚,起点要高。”从起步晚的劣势中,他看到起点高的有利条件,并给企业清醒地指出一条优生之路,就是创名牌意识,创出中国家电唯一驰名商标,使“海尔”的品牌名震海内外。
1991年12月20日,在青岛市委市政府的指示下,青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建起青岛海尔集团,组建后可能会出现种种弊端,甚至会失败。有人劝他,也有人咒他,说他是“找罪受、下地狱”。他听后淡淡一笑:“我不下地狱谁下地狱。”
由于集团给企业从资金、技术特别是管理上输进大量新鲜血液,使得企业起死回生了。1992年,企业生产销售创下历史最佳的记录。1993年,海尔工业园集科、工、贸一体,又与德国、意大利、日本等国的客商在海尔工业园合作共建一批项目,高大的脚手架矗立在这片充满希望的土地上,一个实力雄厚的跨国公司就在这里出现。
如果当初没有张瑞敏强有力的管理风格,或许海尔不会创造今天如此辉煌的成就。张瑞敏的个人领导魅力,在国内也是负有很高盛名的。所以一个成功的管理者有着其独特的管理魅力,并在其带领下,将企业推向成功的高峰。作为企业的管理者,如何才能具有强有力的人格魅力呢?
第一,要做到公正无私,一个人为人处世的基本道德准则是公道正派,也是企业管理者必须具备的品质。对上敢于直抒己见,不卑不亢;对下不盛气凌人,乐于礼贤下士;对己敢于承担责任,时刻对自身缺点进行反思。在行使职权的过程中,要实事求是,客观公正,不被个人好恶和利害所左右;掌权但不专权,善于接纳别人的建议和意见;既能让下属在职责范围内独立大胆地开展工作,又能对他们加强监督,对有失公正的行为及时纠正,严厉地批评,做到宽容而不纵容,放手而不放纵。
第二,心胸坦荡,宽厚待人。宽厚待人是管理者必备的素养和美德,整个团队的团结往往会受到管理者内在修养和气度的影响。作为管理者,一定要有容人、容言、容事之雅量,容得下反对自己的人、个性很强的人。对下属偶尔出现的过失与错误要宽容,对下属不同的意见要听得进去,切忌斤斤计较。
第三,要以身作则,要用自己的行为影响下属;有踏实的工作作风、较强的业务能力,对品质追求精益求精,用自己的品格去感化下属。
第四,三商(智商、情商、财商)要高,对利益逻辑关系有准确判断力。在所有逻辑关系中要首推利益逻辑关系,要具有对利益的判断能力,能从他人的角度考虑,形成对团队内部利益关系的清晰认识,并要综观全局,对企业的整个利益有所认识。
第五,具有战略眼光,能够脱离事物本身,看到事物的本质,并具有战略性判断所有组成体之间的利益关系的能力。如果没有战略能力,其所领导的团队就不会有方向。所以企业最高团队领袖一个核心力就是战略能力。
企业管理者应该常常反省自己,对自己的人格魅力进行修炼,具备以德为本,其他品格兼备。只有这样,对于企业的员工来说,管理者才具有强大的感染力、影响力和感召力,这也是企业成功的关键所在。

史蒂夫·乔布斯:养父竭尽所能抚养乔布斯

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在乔布斯出生不久,年轻的尚在读研究生的生母就将其送人,保罗·乔布斯领养了他。作为蓝领,保罗·乔布斯深感抚养乔布斯并不容易,但保罗还是尽自己最大的可能来抚养乔布斯。虽然一家人日子过得挺拮据,他们还是为乔布斯买回摇摆小木马、留声机和一些唱片以供童年的乔布斯玩乐。

为什么比尔·盖茨和乔布斯后继无人?

在惠普公司的一家工厂附近居住时,老乔布斯发现儿子喜欢玩一些电子器件,但他买不起,只得常到工厂的废品堆里找寻一些可以利用的物件,但乔布斯也很喜欢,有时会陪着老乔布斯一起去。作为经验丰富的蓝领,老乔布斯能够组装很多机械物件,乔布斯对此很是羡慕,当乔布斯对电子产品感兴趣时,老乔布斯让他把电子产品拆开,然后再组装好。领养乔布斯时,老乔布斯曾承诺让乔布斯上大学,后来在乔布斯上大学选择了学费昂贵的里德学院,为此老乔布斯花光了所有的积蓄。

对于接触过电脑设备的人来说,微软是以绝对主导地位迈入21世纪的。16年过去了,昔日的霸主地位如今看来却已岌岌可危。正是失败的领导力导致了这一切,而苹果作为移动时代领先的科技公司,也许即将犯下同样的错误。

比尔·盖茨父亲

在执掌微软25年后,2000年1月,比尔·盖茨终于将CEO大权交到了史蒂夫·鲍尔默手中。之后的14年由鲍尔默继续运营微软。如果说CEO的工作就是提高销售额,那鲍尔默的工作无可挑剔。他使微软的销售额翻了3倍,达到780亿美元之多,同时盈利翻了一倍多,从90亿美元增加到220亿美元。在他的任期内,微软发售了Xbox和Kinect,收购了Skype和Yammer。如果微软董事会的目标是季度或年度收入增长,那么鲍尔默简直就是梦寐以求的CEO人选。但如果公司追求长期的生存发展,可以说鲍尔默是一位失败的CEO,他专注于短期获利最大化,而这是以长远的发展机会为代价的。

威廉·盖茨的人生经历鲜为人知,但他对比尔·盖茨的支持,特别是在微软创立初期可是鼎力支持。为了给予儿子事业上的支持,他曾利用自己当律师建立的社会关系,向西雅图的商业人士大力“推销”微软;他所在的律师事务所是微软当时最大的客户。当比尔·盖茨大学同学史蒂夫·鲍尔默的父母反对鲍尔默加入微软时,威廉·盖茨施展自己作为律师的口才,说服史蒂夫·鲍尔默在1980年大学毕业之后加入了微软。当然不只是支持盖茨的微软,在1998年退休时,老盖茨接受儿子和儿媳梅琳达的建议,担任比尔和梅琳达基金会联席主席,为孩子们打工。当然老盖茨做的这些,小盖茨也是非常感激。在2014年的父亲节,比尔·盖茨曾发表了一篇博文,称他的父亲——威廉·盖茨是自己的人生楷模。盖茨在谈到父亲时说,“我特别钦佩他的诚信。他是我所认识的最聪明和最冷静的人之一,他在如何思考问题方面使我受益匪浅。”

抛开微软傲人的财务表现,对于21世纪最重要的5项科技趋势的理解和执行,鲍尔默均以失败告终:

埃隆·马斯克:富豪父亲大力发展其兴趣

在搜索领域,不敌谷歌;

马斯克于1971年生于南非比勒陀利亚,父亲埃罗·马斯克是一名电气及机械工程师,家境优越。在父母1980年离婚后,马斯克大部分情况下与父亲一同居住。马斯克的父亲埃罗通过咨询服务生意和房地产开发赚到了不少钱,埃罗当时拥有赛马、游艇、几处房产,甚至一架塞斯纳飞机。因此在他们童年的节假日,马斯克同兄弟姐妹会跟随父亲去旅行,他们去过欧洲、香港和美国,还驾驶飞机前往非洲着名的坦噶尼喀湖。富裕的父亲给予了马斯克优裕的物质生活条件,但埃罗在马斯克的兴趣培养上下了很大的功夫。在他的童年时期,电脑刚开始走向大众,马斯克告诉父亲想报班学习电脑,因马斯克尚是孩子,父亲在向培训班咨询时遭到了拒绝,但为了能让马斯克参加培训,父亲设法花了75兰特为马斯克在约翰内斯堡金山大学(University
of the
Witwatersrand)举行的开课讲座上订了一个座位。在那时,75兰特是一笔不小的开支。而在这一次的讲座上,马斯克在演讲结束后与国外专家的对话中展现出极高的天赋,参与讲课的专家建议父亲给马斯克一台电脑,虽然价格不菲,但父亲还是给马斯克买了一台电脑。

在智能手机领域,落后于苹果;

鲍尔默:父亲曾阻止其辍学加入微软

在移动操作系统领域,双双失手于谷歌/苹果;

微软前任CEO鲍尔默曾说过,他到目前为止得到的最好建议来自于他的父亲。比尔·盖茨与鲍尔默是大学好友,在盖茨辍学创办微软时,曾邀请鲍尔默加入,在软件尚未展现发展潜力的那个年代,父亲竭力反对他辍学到微软工作。但后来比尔·盖茨和他那有着三寸不烂之舌的律师父亲还是成功劝说鲍尔默加入了微软,只不过是在拿到哈佛大学的学位之后。

在媒体领域,不敌苹果/奈飞;

比尔盖茨:带着儿子游学旅行

在云服务领域,负于亚马逊。

作为不差钱的世界首富,盖茨的孩子们在成年之前的生活上都不用担心,看看他们住的造价6000万美元的豪宅和乘坐直升机出行就知道了。但比尔·盖茨的儿子喜欢同他一起了解新东西,为此盖茨也时常带着自己的儿子进行游学旅行,他们曾参观过矿场、电厂,甚至是位于瑞士日内瓦近郊的大型强子对撞机,这可是一般人难得进去的地方。

在20世纪,微软以超过95%的占有率统治着电脑操作系统。21世纪的前15年,市场上出现了20亿台智能手机,其中使用微软操作系统的设备仅占1%。这些并非发生在无关紧要的市场领域,搜索引擎、移动设备以及云服务都曾是微软用户所关注的焦点,而机会却被如此“优秀”的CEO通通错过了,究竟是为什么?

埃隆·马斯克:纵使工作再忙也抽空陪孩子

微软并非没有在搜索、媒体、移动和云领域的优秀工程师,他们有很多类似的项目。问题是,鲍尔默将公司的重心放在其已有优势上,即Windows和Office的业务,任何与此没有直接联系的项目都无法获得资源和管理上的重视。

马斯克担任三家公司的CEO或者董事长,不折不扣的技术狂,货真价实的工作狂,每周工作超过100小时。经常在夜里3点多躺下,第二天一早就要赶去开会,晚上又要飞去另一个城市参加活动。但即便如此忙碌,他还是要抽空陪5个儿子玩。在曾经盛极一时的冰桶挑战中,比尔·盖茨点了马斯克的将,向马斯克浇水的不是别人,正是他的五个儿子。马斯克在树上挂了一个圆盘,圆盘下面有5个不同颜色的冰桶,5个儿子分别控制一个冰桶。马斯克说开始后,5个儿子同时拽翻冰桶,马斯克便浑身湿透。

如果微软想要在那些业已失守的领域:云、音乐、移动设备和应用程序取得成就,则必须将组织变革为一家服务型公司。而服务业有着完全不同的商业模式,在一家只擅长产品的公司很难开展。

史蒂夫·乔布斯:无论是否承认一直关注着长女

作为哈佛毕业生和顶级销售,鲍尔默是世界一流的执行官,微软极其成功地执行了其在20世纪的商业模式,但是却错失了新的、更为重要的机遇。结果是什么呢?那就是尽管他收获了出色的短期业绩,但是长期的发展前景却不尽人意。

史蒂夫·乔布斯与其未婚女友克里斯安·布伦南生下了女儿丽萨·布伦南·乔布斯,即便很多年都拒绝承认丽萨是他的女儿,但他还是关注着她。在未承认女儿之前,乔布斯在丽萨3岁的时候就给她和她母亲买了房子,假期也接丽萨去他家玩。在苹果推出的一款电脑时,乔布斯将Lisa作为新款电脑的名字,虽然乔布斯当时的解释是“本地集成系统架构”(Local
Integrated Systems
Architecture),但谁都知道这是哄人的,多年以后,乔布斯在回答起这个名字的原因的时候说道那很显然是以他女儿的名字命名的。后来也让丽萨搬过去与他同住,在承认丽萨是他女儿之后,乔布斯给丽萨提供了学费,定期提供生活费,资助丽萨从哈佛大学毕业,并成为一名作家。

2014年,微软终于宣布鲍尔默将退休,2014年初,萨提亚·纳德拉正式掌权。纳德拉引导微软围绕移动设备和Azure云技术发展,将Office和Azure小组从Windows中解放出来,退出手机业务,并且顺利发布了新版Windows。他正引领公司向着增强现实和人工智能的方向前进。虽然微软可能永远没法重回20世纪市场领导者的地位,但是其遗留下来的商业模式依然有着高额回报。重要的是,纳德拉似乎将微软从“无关紧要”的方向中拯救了出来。

鲍尔默:坚持工作,小儿子上大学了再退休

以上这些让我们联想到了苹果、蒂姆·库克和苹果董事会。

微软CEO史蒂夫·鲍尔默在2008年曾表示,最小的孩子一上大学他就从微软退休。从当时情况看,鲍尔默最早在2017年从微软退休,届时他将61岁。然而这一承诺后来变了,鲍尔默在2014年8月20日辞任首席执行官并退出了微软董事会。当然他还没退休,在离开微软之后,鲍尔默将更多精力放在其NBA洛杉矶快船队的管理上,所以最小的孩子上大学之后就退休的诺言还在。

有远见的CEO们的一大强项是,召集一批有世界级执行力的人组成高管团队(这些人也往往会无意识地把下属中的世界级革新者们排挤出去)。在有远见的CEO掌控的公司中,只能存在一种“远见”,即CEO本人的想法。

史蒂夫·乔布斯在贯彻自己愿景的同时,也在硬件、软件、产品设计、供应链和生产的每个领域都安排了强有力的运营管理人员,他们把乔布斯的理念和渴望转变为计划、工序和流程。

2001年至2008年间,乔布斯对公司进行了三次重塑:从2001年在苹果商店中开放全新的电脑分销渠道,用iPod及iTunes在音乐产业掀起轩然大波;到2007年推出iPhone;以及2008的苹果应用商店,每次变革都把公司收入和盈利带到了新的高度。

当富有远见的创始人们离去后,高管们觉得自己运营公司的时机到来了。他们往往也会获得前任CEO的支持:在微软,比尔·盖茨钦点了鲍尔默,而在苹果,史蒂夫·乔布斯清楚地表明蒂姆·库克会是他的接班人。

一旦掌权,这些精于运营的CEO们最先做的几件事之一,就是消灭组织内部的骚乱和不稳定因素。执行型CEO们重视稳定、流程和可重复操作。这对做预测来说是好事,但却往往会对创新产生致命打击。有创造力的人们离去,更多的执行型人才当上高管,雇佣更多的执行人员,这种变化迫使所剩无几的创新人才加速离开。这一趋势在公司自上而下蔓延开来,一家以改变世界为使命的公司转眼间就变成了普通企业。

新任CEO如此推崇程序化,可以感受到他们并不热爱产品(想想是谁在Apple
Watch的发布会上做展示)。

蒂姆·库克运营了苹果公司5年,可以说苹果已经是库克的公司了。盖茨、鲍尔默和乔布斯、库克就像两条怪异的平行线。在库克治理下,苹果收入增加了1倍,达到2000亿美元,利润翻倍的同时银行存款翻了3倍,达到2500亿美元。iPhone继续其年度升级和渐进改善。然而,这5年间,苹果唯一推出的新产品就是一只手表。苹果拥有11.5万名员工,可连每年给自己的笔记本和台式机做个更新都显得力不从心。

世界终于要对苹果不客气了。虽然苹果用令人叹为观止的用户交互体验和产品设计使iPhone主宰了市场,但是谷歌和亚马逊都把宝压在下一轮计算机产品,即人工智能定向服务上,包括机械智能控制的应用和硬件。想一想亚马逊的Alexa和谷歌
的Home and Assistant,每个语音识别都是由聪明且可互动的人工智能技术支持。

苹果的实验室中也有可互动的人工智能项目。说实话,Siri还是较早出现的。苹果也有自动驾驶汽车项目,也在开发基于人工智能的扬声器。但是,一个对产品毫无热情的供应链型CEO才是问题所在,而他至今仍无法凭借个人愿景为苹果制定鲜明的发展方向。缺少这一点,他就无法建立合适的组织架构、商业模式,以及无法做出产品预期并为市场带来革新。

微软、苹果或任何一个董事会在创新型CEO离开后所面临的难题都是:你是寻找其他创新者,提拔另一位高管,还是深入组织内部寻找创新者?

史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨,亦或是20世纪的另一位具有创新精神的领袖华特·迪士尼,都陷入了同样的盲区:他们让富有执行力的高管做了自己的接班人。他们误认为有超强执行力的人同时拥有对产品的热爱、对用户的热情以及对市场的洞察力。然而历史已证明,要在一个不断快速变化的市场中长期生存下来,创新型领导要比执行型领导重要得多。

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