澳门新葡萄京官网网址盖茨是如何当好董事会主席的

对于企业来说,人是企业成败的关键,企业管理最难的就是对人的管理。企业的管理工作主要由两方面组成,一方面是用纪律制度对人的行为进行约束,另一方面则是对人的管理。做好管理工作是企业获得成功的很重要条件,做好管理工作很多时候要取决于管理者的管理魅力。
管理者如何修炼自己的人格魅力?
管理者的人格魅力是位于管理者权力影响之外的,是能使下属信服、敬佩的自然征服力。这就要求管理者必须要以德服人。曾国藩选人有三大原则:选人切勿眼光过高;首选忠义血性之人;德才兼备,以德为本。所以有德的管理者才具有人格魅力,能凝聚更多人才为企业效力。仅靠权力树立起来的威严是不长久的,而靠人格魅力树立起来的威信才会永恒。
在所有的公司CEO里面,鲍尔默无疑是极富魅力的一位。尤其是他那极富激情的大嗓门,成为他最醒目的“个人品牌”。
1956年鲍尔默出生于底特律,18岁那年,他在哈佛结识一位瘦瘦的红头发同学。由于当时两人对自然科学有浓厚兴趣,就很快成为好朋友。第二年,这位同学从哈佛退学去创业,办了一个名叫“微软”的小公司。这个人就是比尔·盖茨,鲍尔默也加入了微软,成为微软的第11名员工。但让其他员工不理解的是,为什么老板比尔·盖茨给鲍尔默那么高的薪水,还有5%的股份?
但不久,鲍尔默通过事实证明了自己,他用激情、学识为微软的发展起到很大的推动作用。虽然在鲍尔默进入微软时,比尔·盖茨为培养他下了一番功夫,但一旦真正成为微软的一员,鲍尔默就把自己的全部热情奉献给了这家公司。
2000年,盖茨被垄断案搞得身心疲惫,他决定闭门搞研发,任命鲍尔默接替自己担任微软的CEO,鲍尔默这才正式从幕后走向前台。他那招牌式的“大嗓门”也更为人所知。
管理者的魅力总是与管理分不开的,鲍尔默如果没有超常的管理魅力是无法得到盖茨赏识的,他用自己的学识和激情推动了微软的发展,同样微软给予他的是信任,将他推到CEO的位置。
在海尔建厂初期,张瑞敏就企业发展战略提出一个观点:“起步虽晚,起点要高。”从起步晚的劣势中,他看到起点高的有利条件,并给企业清醒地指出一条优生之路,就是创名牌意识,创出中国家电唯一驰名商标,使“海尔”的品牌名震海内外。
1991年12月20日,在青岛市委市政府的指示下,青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建起青岛海尔集团,组建后可能会出现种种弊端,甚至会失败。有人劝他,也有人咒他,说他是“找罪受、下地狱”。他听后淡淡一笑:“我不下地狱谁下地狱。”
由于集团给企业从资金、技术特别是管理上输进大量新鲜血液,使得企业起死回生了。1992年,企业生产销售创下历史最佳的记录。1993年,海尔工业园集科、工、贸一体,又与德国、意大利、日本等国的客商在海尔工业园合作共建一批项目,高大的脚手架矗立在这片充满希望的土地上,一个实力雄厚的跨国公司就在这里出现。
如果当初没有张瑞敏强有力的管理风格,或许海尔不会创造今天如此辉煌的成就。张瑞敏的个人领导魅力,在国内也是负有很高盛名的。所以一个成功的管理者有着其独特的管理魅力,并在其带领下,将企业推向成功的高峰。作为企业的管理者,如何才能具有强有力的人格魅力呢?
第一,要做到公正无私,一个人为人处世的基本道德准则是公道正派,也是企业管理者必须具备的品质。对上敢于直抒己见,不卑不亢;对下不盛气凌人,乐于礼贤下士;对己敢于承担责任,时刻对自身缺点进行反思。在行使职权的过程中,要实事求是,客观公正,不被个人好恶和利害所左右;掌权但不专权,善于接纳别人的建议和意见;既能让下属在职责范围内独立大胆地开展工作,又能对他们加强监督,对有失公正的行为及时纠正,严厉地批评,做到宽容而不纵容,放手而不放纵。
第二,心胸坦荡,宽厚待人。宽厚待人是管理者必备的素养和美德,整个团队的团结往往会受到管理者内在修养和气度的影响。作为管理者,一定要有容人、容言、容事之雅量,容得下反对自己的人、个性很强的人。对下属偶尔出现的过失与错误要宽容,对下属不同的意见要听得进去,切忌斤斤计较。
第三,要以身作则,要用自己的行为影响下属;有踏实的工作作风、较强的业务能力,对品质追求精益求精,用自己的品格去感化下属。
第四,三商(智商、情商、财商)要高,对利益逻辑关系有准确判断力。在所有逻辑关系中要首推利益逻辑关系,要具有对利益的判断能力,能从他人的角度考虑,形成对团队内部利益关系的清晰认识,并要综观全局,对企业的整个利益有所认识。
第五,具有战略眼光,能够脱离事物本身,看到事物的本质,并具有战略性判断所有组成体之间的利益关系的能力。如果没有战略能力,其所领导的团队就不会有方向。所以企业最高团队领袖一个核心力就是战略能力。
企业管理者应该常常反省自己,对自己的人格魅力进行修炼,具备以德为本,其他品格兼备。只有这样,对于企业的员工来说,管理者才具有强大的感染力、影响力和感召力,这也是企业成功的关键所在。

千僖年刚过,时年44岁的比尔·盖茨出人意料地宣布,将其已掌管了19年的微软CEO之职交由同样年纪的好友斯蒂夫·鲍尔默接任,而他自己则改司董事会主席一职,同时兼任微软的首席设计师。微软此后数年保持增长的现实证明,这一举动不仅让盖茨体会到适时的放弃意味着更多的拥有,还让越来越多的竞争对手对他肃然起敬。作为董事长的比尔·盖茨,和他的哈佛校友鲍尔默联手,继续着微软帝国雄霸世界软件业的不倒神话:2005财年,微软共创造了165亿美元利润,在派发了330亿美元的股息之后,仍然拥有350亿美元的现金储备。位居董事长之后的盖茨,在其位也谋其政,他精心构建了微软的董事会,因为他深知一个高效而专业的董事会对微软公司基业长青的价值,而他本人应为董事会的组成以及运作效率负责。董事会主席的作用拉夫·沃汉·威廉姆斯爵士曾做过一个恰当的比喻——董事会主席就像交响乐团中的指挥,“必须把交响乐团和一群演奏者的偶然集中区分开来,没有整体的公司构想,单个演奏者的艺术和技巧都是一文不值的。”
董事会主席的作用就是把这些乐手整合成一个交响乐团。盖茨正是这样一位指挥。微软的董事会现有9人,他们是董事长比尔·盖茨、首席执行官斯蒂夫·鲍尔默、前哈佛商学院教授詹姆斯·凯什、默克制药公司的前总裁雷蒙德·吉尔马丁、Aspen
Institute名誉主席安·考勒劳格斯、August
Capital合伙人大卫·马夸特,以及微软前总裁乔恩·雪莉、宝马公司董事会主席赫尔穆特·庞克和刚加入的摩根大通前首席财务官蒂娜·达布隆。通过董事会来指挥一家企业并非易事,董事会也并非一种很自然的治理结构,不会因为把具有能力、诚实的人群聚集会议桌前,董事会自然就会高效地运转起来。盖茨耗费了大量的时间和耐心,把微软需要的人聚集起来,组成了一个高效的董事会团队。首先,寻找候选人。盖茨通过各种途径,包括好友推荐、利用他个人的关系网,或依靠合作过的猎头公司来搜寻董事会候选人。有时候他还引入一些大公司的高级管理人员来加盟他的董事会,如默克公司的前首席执行官雷蒙德·吉尔马丁和宝马公司董事会主席赫尔穆特·庞克。其次,有效地评估每一位候选人。董事会是一个团队,和其他团队一样,董事会也需要由不同特点的人组成。这需要对每一位董事候选人进行评估。盖茨结合他们的经历和背景等情况综合考虑,并对董事会每一位成员的性格、动机、优点、缺点做出判断,并确保董事会每一位成员的特点发挥得恰到好处。微软的9名董事,除盖茨和鲍尔默是微软人以外,其余7位分别来自各所擅长领域。比如赫尔穆特·庞克就是首位美国本土外的董事会成员。盖茨认为:“赫尔穆特·庞克将为董事会带来有价值的全球视点。作为欧洲最成功公司之一的公司主席,他的经验将是无价的。”
盖茨很诚恳地告诉每一位董事,董事会的目标就是使董事会成员像一个团队那样工作,从而取得超过成员各自工作的绩效。当然,这也需要比尔本人具备倾听、领导和激励的才能,以及整个董事会磨合的时间。再次,确保提名过程透明化。作为董事会主席,盖茨还担任了微软董事会提名委员会主席,这使比尔合法地拥有一定程度的影响力。对于董事候选人的提名过程,盖茨一般尽力保持其透明化,他会向股东们充分阐述其选择某个候选人的理由,并争取获得董事会成员的支持。2003年9月盖茨以“加强公司的治理”为由,向股东大会提请将董事会人数从目前的8名增加到10名。微软董事会全体同意57岁的宝马公司主席赫尔穆特·庞克和51岁的前AT&T副总裁查尔斯·诺斯基加入董事会。同年11月份,微软股东大会通过了此项提议。董事会主席的职责董事会主席的职责是个性化的,常常因人而异,会随着董事会主席任职的董事会和公司的首席执行官而不同,也会因为公司的不同发展阶段而变化。确切地说,董事会主席需要自己决定自己想做什么和能做什么。他还必须判定在各种不同事务中,何者重要以及如何在其担任的各种职责之间保持平衡。因为,在各种有创造性的、根本利益一致的冲突之间保持平衡,是董事会主席面临的最大挑战。作为一名团队领袖,董事会主席的职责就是将公司潜在的优势转变为现实,以期实现整体的公司构想。微软很长一段时间是董事长兼任CEO。在看到自己在执行战略、管理公司日常事务方面的不足之后,比尔·盖茨就找来了管理天才斯蒂夫·鲍尔默接任CEO一职,把大部分时间用在自己所擅长的技术方面,以利于董事会更准确地制定公司未来的发展战略。微软是一家技术公司,要领先于业界就必然要重视技术,公司必须要有一个最高的技术决策者。然而,无论在微软还是在其他公司,首席执行官根本没有时间管技术,而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家,决定不了技术发展方向。现在,微软公司的这个决策者就是比尔·盖茨,微软的首席架构师。作为首席架构师,比尔·盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图,并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。他还协调公司软件的投资,并避免七大商业部门的重叠投资,负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况,他还可以根据自己对技术方向的判断,把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。比尔·盖茨每年都会抽两段时间,用“闭关”的方式独自思考问题,这被称为盖茨的“思考周”。在“思考周”之前,盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里,盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议,记下自己的想法,静静思考,最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定,再提交董事会商议。这样的“思考周”为微软创造出了不可估量的价值,在微软人看来这是一种“资产”,并美其名曰“比尔资产”。董事会成员将比尔的时间视为一种战略资产,每个季度都会排除万难地给予盖茨空出时间用于思考。董事会主席的品质已经退出微软董事会的微软前董事之一保罗·艾伦曾经说过,“我对自己多年来作为微软这样一个充满活力、无比成功的企业之董事会成员的经历感到非常满意。也对自己和比尔这样睿智的人共事而感到荣幸。”这多少说明了比尔·盖茨的个人品质。而盖茨个人品质所具备的开放性,也成为微软董事会完美合作的基石。事实上,作为董事会主席所应具有的品质,和其他领域成功人士所需要的品质大同小异,诚实、正直和判断力始终是最重要的品质。此外,一个优秀的董事会主席还应该着力培养聆听、领导和将董事会凝聚为一个高效团队的能力等一些领导董事会所需的其他品质。其一,董事会主席应该成为一位公正的法官。董事会上,盖茨从不过多地发表谈话,他知道他的工作是听取所有人意见,保持讨论始终围绕主题,鼓励董事们尽可能地提出战略见解、处理问题的可行方法,最后总结出董事会的决策。他力求自身公正无偏见,总是等到所有人都已表达完观点之后再表明自己的看法。微软董事会的所有成员都能够在董事会上不受级别或威望的约束而畅所欲言,甚至公司的各级员工都可以直接给董事长本人写邮件提出自己关于公司的看法。1995年,当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候,很多员工提出了反对意见。其中,有几位员工直接发信给盖茨说,你这是一个错误的决定。当盖茨发现有许多他尊敬的人持反对意见时,又花了更多的时间与这些员工见面,和董事会沟通,最后写出了《互联网浪潮》这篇文章,承认了自己的过错,扭转了公司的发展方向。盖茨努力在董事会辩论中创造真正的开放式讨论环境,他在参与讨论的时候会做好接受董事会的任何决定的准备,而他参与讨论没有别的目的,只是为了寻找一个更好的解决问题的方法。他认为,独裁的董事会主席只会将董事会变成一个执行机构。如果盖茨和董事们对提案存在分歧时,他们不会围绕自己的立场争论,而是就事论事,围绕导致争论的提案展开。通常,盖茨会在事先和意见不同的董事沟通,让董事了解他的观点,而不是从一开始就强硬地把自己的观点塞给董事会。但最终,盖茨会坦然地接受董事会做出的决定。其二,董事会主席应该具备整合的能力。董事会主席需要把一项复杂事务的不同线索统一起来,使得问题前后之间具有一致性。管理技巧正变得越来越专业化,因而董事们所擅长的领域有一种越来越窄的倾向。结果是,他们独特的经验决定了他们处理问题的方式。因此,这就需要董事会主席必须把公司作为一个整体来看待,思考问题时要以周围环境作为决策背景,需要对董事会所有成员的技巧和理解进行整合。此外,董事会主席还需要在公司中整合内部知识和外部经验的能力。在这一点上,盖茨堪称楷模,从微软董事会成员的组成、更替,就能够看出盖茨的匠心。盖茨知道微软需要哪一方面的董事,每当微软一位董事的任期即将结束时,他会综合自己的观点以及整个董事会的意见评估,来再次任命新董事。当65岁的威廉姆·里德卸去在微软任职多年的董事一职时,盖茨就向董事会推荐51岁的达布隆接替里德出任董事会的审计委员会成员,以继续强化对公司财务的监管。董事会成员虽然在同一个团队工作,彼此间信任、忠实于董事会,但是他们需要保持独立的判断,这不免会存在某种程度上的压力。然而,如果没有某种压力,董事会工作的有效性又会下降。盖茨以建设性的方式来恰当地处理好这些压力,他保证所有的董事都能从各自的立场出发,独立地发表各自的观点,但是在维持目标一致的前提下,董事会的决策由集体达成。其三,董事会主席愿意同首席执行管建立良好关系。能在公司中将董事主席意图付诸实施的人,就是首席执行官。董事长与首席执行官之间交往时具有的品质,正是一位好教练所应具备的那些品质。体育教练的目标不是自己获得奖杯,他们的荣耀来自于学生的成就。首席执行官的责任就是追求结果并获得荣誉,董事会主席的作用是支持首席执行官,分享他们的成功和其他随之而来的荣誉。因此,董事会主席的目标就是协助首席执行官获得成果。盖茨和他的CEO之间的关系,在业界是著名的“完美的组合”。“现在斯蒂夫·鲍尔默是一把手,我是二把手,我提出的建议举足轻重,但做决定的是斯蒂夫。”对于微软公司的事,比尔·盖茨这位微软的创始人现在一般只说这一句话。甚至,从某种角度来说,斯蒂夫·鲍尔默的到来,弥补了比尔·盖茨管理上的诸多不足。盖茨明智地意识到自己的精力正在被谈判、管理财务以及编程等事务消耗殆尽,根本无力集中精力于规划微软的未来发展,虽然当时微软的管理已经有了一个清晰的架构,但还有很多混乱之处,他需要一个合适的人来帮助他。1999年下半年,盖茨向董事会提出了让斯蒂夫·鲍尔默接班的想法,当即获得董事会的支持。在谈及和盖茨的合作时,CEO鲍尔默是这样说的,“很多时候,董事会主席并不怕你顶撞他,而怕你不说话。因为他找你来,就是要让自己少犯错误,不然CEO有什么用呢?但是你必须为你的顶撞找到足够的理由,并且用事实证明你是对的。”(end)

美国微软公司首席执行官史蒂夫·鲍尔默,是比尔·盖茨聘用的笫一个商务经理。对于他的传奇经历,人们总是怀着十分浓厚的兴趣,他究竟有什么过人的才华和胆识,被比尔·盖茨招集麾下,并最终成为微软的CEO呢?

有记者采访鲍尔默,问他是如何成为微软CEO的。

鲍尔默听了,眼睛一亮,非常认真地说道:“我这CEO是用50美元买来的。”看到记者疑惑的神色,鲍尔默深情地向记者讲述了这样一个故事。

他说,一次,在美国哈佛大学的一堂商业课上,教授给学生们出了这样一道题:在你们面前有一个杯子,这个杯子开了一个洞,现在要你们把杯子补起来不再漏水,你们会怎么补?如果补成功了,你们将会得到一百美元。由于这个班有好多留学生,教授分别叫了日本、德国、中国、美国的学生来回答这个问题。

日本留学生说:“我会找一些材料把这个洞堵起来,这样保证不漏水。”

德国留学生说:“我会使用最先进的激光技术把这个漏洞焊起来,保证和原来的一模一样。”

中国留学生说:“我会找个一模一样的杯子来代替这个杯子,以达到以假乱真的目的。”

教授接着喊那个正心不在焉地嘻嘻哈哈和同学说笑的美国学生站起来回答这个问题。

美国学生耸耸肩,两手一摊,说道:“我没有什么办法将那个杯子的漏洞给补起来。”

大家听了,感到十分失望,眼睛一下子全盯着这个美国学生,想看看他是怎样挨教授训斥、出洋相的。

那一刻,课堂里一片寂静,有一种令人窒息的沉闷。令人没有想到的是,这个美国学生将话一转,又说道:“不过,我可以拿出这一百美元的一半去买他们说的最好的一个方法,这就是我的办法。”

这位美国学生的回答,引起了全班同学哄堂大笑,教授也忍俊不禁地笑了起来。教授拿着手中的一百美元问学生,现在这一百美元应该给谁?

有的同学说,这一百美元应该给日本留学生,他的方法最好;有的说,应该给德国留学生,他的方法最新颖;也有的说,应该给中国留学生,他的方法最简练。

让人大跌眼镜的是,教授走到那个美国学生的座位前,将手中的一百美元交给了他。教授的举动,让全班学生大惑不解,甚至传来一阵嘘声和用手拍打桌子的抗议声。

教授望着班上的学生,示意大家安静下来,然后意味深长地说道:“请大家听我解释,从一百美元里拿出一半钱来,这样或许会失去50美元,可是却可以得到无数答案,从无数答案中选出的答案肯定是最好的,因为它集中了众人的智慧。其他学生的答案虽然也好,可它只是一个人的智慧。”

听了教授的一番解释,同学们都安静下来,一个个陷入到沉思中。

这个美国学生就是当年在哈佛大学就读的史蒂夫·鲍尔默。

同在哈佛大学上学的比尔·盖茨知道了这件事,他觉得鲍尔默的回答是一种最经济最实惠最智慧的方法,很有创意。从此,他记住了史蒂夫·鲍尔默这个名字,尽管他和鲍尔默素不相识,但从心里感到了俩人有一种神交和默契。

后来,比尔·盖茨创建微软公司,第一个想到的就是邀请鲍尔默加盟他的团队,并任命他为首席CEO。

鲍尔默感到十分突然,他问比尔·盖茨:“我什么业绩都没有,你怎么这么信任我?”

盖茨说:“你能用50美元买来一个修补漏洞杯子的方法,就能买来一个CEO。”盖茨断言,鲍尔默很有思想,他一定是个有创造力的领导者,微软需要的就是这样一个领导者。

盖茨的断言是对的。鲍尔默成为微软第一个非技术的受聘者,从此开始了他长达23年激动人心的创业生涯。作为比尔·盖茨最得力的助手,鲍尔默用他的智慧和才干,使微软公司走向了一个又一个的辉煌。2008年,鲍尔默接替了盖茨,成为微软公司的总裁。

面对人生的巨大成功,人们问鲍尔默一生中最幸运的是什么?鲍尔默诙谐地说道:“我用50美元买来一个CEO,这是我一生最幸运的事。”

鲍尔默的成功,就在于他善于集众人的智慧,他不是一个人在战斗,而始终依靠集体的智慧和力量,这样会使自己少走弯路,在最短的时间里,得到最有效的方法,达到事半功倍的效果。在博击商海中,缺乏团队和集体的智慧和力量,往往很难达到一个理想的高度。从一定意义上讲,鲍尔默用50美元买来的是一个集体的智慧结晶,这正是比尔·盖茨所赏识的地方。

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